تعد ثقافة الشركة من أكثر المصطلحات التي يُفرط في استخدامها في عالم الأعمال
تجدها على المواقع الإلكترونية، في إعلانات التوظيف، على جدران المكاتب، وفي عروض الاستقبال. لكن حين تبدأ الشركة بالتوسع، لا تعود الثقافة ما تكتبه، بل ما يعيشه الناس ويجسّدونه كل يوم
جلسنا مع إد، المؤسس المشارك لأكويزيت، لنفهم ما تعنيه الثقافة فعلاً، كيف تتشكل، وكيف تتطور مع نمو الشركة من فريق صغير إلى مؤسسة متعددة المكاتب
أكثر من مجرد مصطلح
“الثقافة مصطلح يُقال كثيراً” قال إد. “وتعريفها بالفعل أمر صعب”
بدلاً من تعريفها مباشرةً، اقترح مقاربتها من زاوية مختلفة: “إحدى الطرق لتعريف الثقافة هي بالسلب. مثلاً، أن تقول: الثقافة هنا ليست سامة، وليست سياسية، وليست فاسدة”
ليست الطريقة المثالية، لكنها تُرسي حدوداً واضحة. في أكويزيت، أحد هذه الحدود صريح: لا سياسة داخلية. “لا أريد العمل في شركة تعيش على السياسات الداخلية لأن ذلك يعني أنك لست منشغلاً بتقديم قيمة، بل منشغل بخدمة نفسك.”
في شركة نمو تتوسع بأكثر من ٣٠٪ سنوياً، الفرص المتاحة تُقلّص الحاجة للتنافس الداخلي. النمو يخلق مساحة، والمساحة تُزيل السياسة
الثقافة هي ما يقوله الآخرون عنك
يطرح إد منظوراً مختلفاً: الثقافة هي كيف يصفك الآخرون من الخارج
“لو نظر إليك شخص من الخارج وحاول أن يصف تجربته معك كعميل أو شريك، فإن تلك الصورة هي ثقافتك”
قد يقولون: “أذكياء.” “يعتمدون على البيانات.” “مُنخرطون.” “يبدو عليهم أنهم يستمتعون.” “أنتم مختلفون”
هذا الانطباع هو الثقافة. يعكس طريقة بناء الشركة، لا كوكالة إعلانية تقليدية، بل كرد على غياب الشفافية وسوء توظيف البيانات في عالم التسويق اليوم. الثقافة بهذا المعنى ليست شعاراً داخلياً، بل تجربة خارجية
من يملك ثقافة الشركة؟
في البداية، الثقافة شخصية. “حين بدأنا، كانت الثقافة مرتبطة ارتباطاً وثيقاً بشخصياتنا” يقول إد
هو وتيم، المؤسس المشارك لأكويزيت، بنيا الشركة التي أرادا العمل فيها: عالية الطموح، فضولية، شفافة، بلا سياسة داخلية، ومنصبّة على النمو. كمجموعة أصدقاء — لكل مجموعة صغيرة ديناميكيتها الخاصة. عند ٥ أشخاص، الثقافة تكاد تكون امتداداً لشخصياتهم
لكن ماذا يحدث عند ٢٥؟ أو ٣٠؟ أو ٨٠؟
“عند حجم معين، تصبح الثقافة محمولة على عدة مجموعات من الناس.” لم تعد مدفوعة من المؤسسين وحدهم، بل تحملها الفرق والمدراء والموظفون الجدد، كل منهم يضيف بصمته. هذا طبيعي. الثقافة ليست ثابتة. وطالما أن عملية التوظيف تُصفّي للتوافق، تبقى الثقافة متماسكة حتى وهي تتغير شكلها
الثقافة ليست مجرد ميزات
وجبات المجانية وطاولات بينج بونج وغداءات الفريق، هذه مزايا، لا ثقافة
“الثقافة هي كيف تتفاعل الفرق، وكم هي صريحة في نقاشاتها، وكيف تُعالَج الأخطاء، وكيف تُشجَّع المبادرات”
في مكتب بيروت مثلاً، بدأت تقاليد جديدة تتشكل بشكل عفوي تقودها الفرق مشابهة لما نشأ في دبي قبل سنوات. هذه الثقافة تأخذ شكلها وتعيش حياتها المستقلة
القيم مقابل الثقافة
الحدود بين الثقافة والقيم ليست دائماً واضحة المعالم
“يمكنك شرح القيم مرات عديدة” يقول إد. “الثقافة أقل ملموسية.” القيم تُصاغ وتُعلن. الثقافة تُعاش. “لو قلت للناس إن الثقافة هي الفضول جيد، كيف تُطبّقه؟ تُطبّقه من خلال القيم”
تشرح القيم، تتصرف بموجبها، وذلك التصرف يصنع الثقافة. الكلمات وحدها لا معنى لها إن لم يُعززها السلوك
تقييم الثقافة من خلال السلوك
نقطة جوهرية أكد عليها إد: الثقافة يجب أن تكون ملموسة
إن كانت الشفافية قيمة، يجب أن تكون قابلة للقياس. إن كان الفضول قيمة، يجب أن يكون ملاحَظاً. “كم مرة ارتكب شخص خطأ ولم يُفصح عنه؟” هذا هو السؤال
في شركة مبنية على البيانات والمساءلة، السلوك مرئي. الثقافة لا تُعرَّف بما هو مكتوب، بل بالأفعال المتكررة. كما قال إد: “ليست كتابة على الجدار. إنها الأفعال”
الثقافة يجب أن تتطور
مع نمو الشركات، يأتي أشخاص جدد بتأثيرات جديدة
“ثقافة الشركة يجب أن تتطور” يقول إد. “طالما أنها تحافظ على نفس المسار”
الموظفون الجدد يتكيفون مع الثقافة القائمة، لكنهم في الوقت ذاته يُضيفون شيئاً إيجابياً من تجربتهم الخاصة ويدمجونه. هذا التوتر الصحي يُبقي الثقافة حية. لأن الثقافة، كالنمو تماماً، ليست ثابتة، تتشكل يومياً من خلال الأفعال والقرارات والسلوك
الثقافة هي نظام التشغيل
في النهاية، الثقافة ليست مبادرة. إنها نظام التشغيل للشركة. تُحدد كيف يستجيب الناس للضغط، وكيف يتعامل القادة مع الأخطاء، وكيف تتواصل الفرق، وكيف يُكافأ التملّك والمسؤولية
في أكويزيت، بدأت الثقافة بالشخصية. توسعت من خلال التوافق. وتستمر من خلال الفعل. كما لخّصها إد من منطلق التجربة لا التعريف: “ليست ما تقوله عن نفسك. بل ما يقوله الناس عنك حين لا تكون في الغرفة”
